Nachhaltigkeit in der Hotellerie entwickelt sich nicht linear. Sie entsteht typischerweise aus einer Kombination von regulatorischen Signalen, Gästeerwartungen, Marktdruck, individueller Initiative und – zunehmend – Anforderungen von Investoren oder Eigentümern.

Das Ergebnis ist oft ein Flickenteppich aus guten Absichten und echtem Engagement, zusammengehalten durch informelles Wissen und die Motivation einzelner Personen.

Dies kann unter stabilen Bedingungen gut funktionieren. Aber es führt zu vorhersehbaren Schwierigkeiten, wenn sich die Bedingungen ändern:

• Eine Zertifizierungsstelle fordert dokumentierte Nachhaltigkeitspriori­täten und eine mehrjährige Roadmap.
• Ein für Nachhaltigkeit zuständiges Teammitglied verlässt das Unternehmen.
• Ein Investor oder eine Buchungsplattform fordert eine ESG-Datenzusammenfassung an.
• Ein neuer Generaldirektor möchte verstehen, welche Nachhaltigkeitsverpflichtungen bereits bestehen.
• Eine behördliche Überprüfung erfordert Nachweise, dass Nachhaltigkeitsaussagen substanziell sind.

In jeder dieser Situationen erleben ein Hotel mit Strategie und ein Hotel ohne Strategie etwas grundlegend Unterschiedliches.

Das Wort „Strategie“ kann etwas Abstraktes suggerieren – ein von Beratern erstelltes Dokument, gefüllt mit Frameworks und visionärer Sprache, das wenig mit dem tatsächlichen Betrieb eines Hotels zu tun hat.

Im Kontext der Hotellerie-Nachhaltigkeit ist eine nützliche Strategie fast das Gegenteil davon.

Ihr Zweck ist es, Nachhaltigkeit von einer Sammlung einzelner Initiativen in einen kohärenten Managementansatz zu überführen. Dazu muss sie typischerweise fünf praktische Fragen beantworten.

1. Was ist für diese Organisation am wichtigsten?

Nicht jedes Hotel steht vor denselben Nachhaltigkeitsherausforderungen. Ein Resort in einem ökologisch sensiblen Gebiet hat andere wesentliche Themen als ein städtisches Businesshotel oder ein familiegeführtes Berghotel. Eine Strategie beginnt damit, zu identifizieren, welche ökologischen, sozialen und Governance-Themen tatsächlich relevant sind – basierend auf dem Kontext, den Stakeholdern und dem Geschäftsmodell der Organisation – statt eine generische Liste von Nachhaltigkeitsthemen anzuwenden.

2. Wo stehen wir heute?

Eine Strategie kann keine Prioritäten definieren, ohne einen klaren Blick auf die aktuelle Situation. Dies erfordert kein groß angelegtes Audit. Es erfordert eine ehrliche Bestandsaufnahme dessen, was bereits funktioniert, wo die wesentlichsten Lücken bestehen und welche Bereiche das größte Risiko tragen – operativ, reputationsbezogen oder regulatorisch.

3. Wer ist für was verantwortlich?

Nachhaltigkeits-Governance ist eines der am häufigsten unterschätzten Elemente in der Hotellerie-Nachhaltigkeit. Wenn Verantwortung informell ist, ist Fortschritt fragil. Wenn Schlüsselpersonen das Unternehmen verlassen, bricht die Dynamik zusammen. Eine Strategie definiert, wer auf Führungsebene Nachhaltigkeitspriori­täten verantwortet, wie operative Verantwortung auf Abteilungen verteilt ist und wie Nachhaltigkeit mit bestehenden Managementstrukturen verbunden wird.

4. Was wollen wir erreichen – und bis wann?

Eine Strategie ohne Ziele ist ein Bündel von Absichten. Messbare Ziele, definierte KPIs und eine realistische Roadmap sind das, was eine Nachhaltigkeitsstrategie zu einem Managementwerkzeug macht. Die Ziele sollten spezifisch genug sein, um Entscheidungen zu steuern, aber realistisch genug, um in operative Planungszyklen eingebettet zu werden.

5. Wie verbindet sich Nachhaltigkeit mit dem Betrieb?

Die wichtigste Funktion einer Strategie ist es, Nachhaltigkeitspriori­täten mit dem tatsächlichen Betrieb des Hotels zu verbinden – Einkaufsentscheidungen, Mitarbeiterverantwortlichkeiten, Lieferantenbeziehungen, Gästekommunikation, Energiemanagement, Gebäudewartung und Investitionsplanung. Eine Strategie, die nur als Dokument existiert, losgelöst von betrieblichen Prozessen, wird keine Ergebnisse liefern.

Organisatorische Kontinuität

In vielen Hotels wird Nachhaltigkeit effektiv von einer oder zwei Personen getragen. Wenn diese Personen das Unternehmen verlassen, andere Rollen übernehmen oder nicht verfügbar sind, kann die Nachhaltigkeitsdynamik fast sofort ins Stocken geraten.

Eine Strategie verankert Nachhaltigkeit in der Organisationsstruktur statt im Wissen einzelner Personen. Verantwortlichkeiten, Prozesse und Ziele sind dokumentiert. Ein neuer Generaldirektor, Betriebsleiter oder Nachhaltigkeitsverantwortlicher kann verstehen, was zugesagt wurde, was aktuell in Bearbeitung ist und was als Nächstes kommt – ohne alles von Grund auf neu aufbauen zu müssen.

Eine mittelgroße Hotelgruppe bereitete sich darauf vor, ihr Nachhaltigkeitsprogramm zu beschleunigen. Der Plan umfasste neue Zertifizierungen für mehrere Häuser, verbesserte Nachhaltigkeitskommunikation und Investitionen in die Gebäudeperformance.

Bevor Ressourcen eingesetzt wurden, wollte die Führungsebene Klarheit darüber, welche Maßnahmen den größten Einfluss auf das Portfolio haben würden – und welche Zertifizierungen auf den relevanten Märkten am glaubwürdigsten wären.

Der Ausgangspunkt war nicht die Implementierung. Es war eine strukturierte Überprüfung der aktuellen Nachhaltigkeitsposition der Gruppe: was bereits in den einzelnen Häusern vorhanden war, wo wesentliche Lücken bestanden, welche Zertifizierungen zum Geschäftsmodell und Gästeprofil passten und was ein realistischer mehrjähriger Fahrplan in Bezug auf Governance, Ressourcen und betriebliche Veränderung erfordern würde.

Das Ergebnis war keine Liste von Nachhaltigkeitsmaßnahmen. Es war eine Strategie, die der Führungsebene eine klare Grundlage für Entscheidungen gab – über Prioritäten, Sequenzierung, Investitionen und organisatorische Verantwortung.

Ohne diese Klarheit war das Risiko erheblich: in Zertifizierungen zu investieren, die nicht den Marktanforderungen entsprachen, Maßnahmen ohne die Governance zu implementieren, um sie aufrechtzuerhalten, oder Kommunikation zu erstellen, die nicht glaubwürdig substanziiert werden konnte.

Mit einer Strategie konnte die Gruppe Aufwand und Investitionen dorthin lenken, wo sie messbare Ergebnisse erzielen würden – statt dorthin, wo es am einfachsten oder sichtbarsten war.

Es lohnt sich, einige Dinge direkt anzusprechen, die eine Nachhaltigkeitsstrategie nicht sein muss.

Sie muss kein langes Dokument sein, das jedes mögliche Nachhaltigkeitsthema abdeckt. Sie muss nicht von einem großen Team über einen längeren Zeitraum entwickelt werden. Sie muss nicht warten, bis ein Hotel „bereit“ ist – was auch immer das in der Praxis bedeutet.

Eine Strategie kann proportional zur Größe und Komplexität der Organisation sein. Ein familiegeführtes Hotel mit 30 Zimmern braucht nicht dieselbe Strategie wie ein Stadthotel mit 200 Zimmern oder eine Gruppe mit mehreren Häusern. Was es braucht, ist dieselbe zugrunde liegende Logik: Klarheit darüber, was wichtig ist, wer verantwortlich ist, was gemessen wird und was als Nächstes kommt.

Eine Strategie muss zum Zeitpunkt der Entwicklung auch nicht perfekt sein. Sie ist ein Managementwerkzeug, keine in Stein gemeißelte Verpflichtung. Eine gute Nachhaltigkeitsstrategie sollte überprüft und angepasst werden, wenn die Organisation lernt, sich Marktanforderungen weiterentwickeln und Leistungsdaten verfügbar werden.

Das Ziel ist kein perfektes Dokument. Das Ziel ist ein funktionierendes System, das der Organisation hilft, im Laufe der Zeit bessere Entscheidungen über Nachhaltigkeit zu treffen. Genau hier verbindet sich die Nachhaltigkeitsstrategie direkt mit der operativen Umsetzung und der kontinuierlichen Verbesserung.

Der Wert einer Nachhaltigkeitsstrategie hängt weitgehend davon ab, an welchem Punkt im Nachhaltigkeitsweg der Organisation sie entwickelt wird.

Für Hotels am Anfang eines strukturierteren Ansatzes verhindert eine Strategie ein bekanntes Problem: Maßnahmen nacheinander zu implementieren, ohne ein klares Bild davon zu haben, wie sie zusammenhängen, welche am relevantesten sind und ob die Gesamtrichtung kohärent ist.

Für Hotels, die bereits erhebliche Nachhaltigkeitsaktivitäten aufgebaut haben, bietet eine Strategie etwas ebenso Wertvolles: einen strukturierten Rahmen zur Überprüfung dessen, was aufgebaut wurde, Lücken zu identifizieren, die übersehen wurden, Verantwortlichkeiten zu klären, die informell geworden sind, und eine Grundlage für glaubwürdige externe Kommunikation zu schaffen.

Für Hotelgruppen, die Nachhaltigkeit über mehrere Häuser hinweg managen, ist eine Strategie auf Gruppenebene das Fundament für eine konsistente Umsetzung. Ohne sie wird Nachhaltigkeit zu einer lokalen Initiative in jedem Haus – wertvoll, aber schwer zu koordinieren, zu berichten oder zu skalieren.

In jedem Fall ist die zugrunde liegende Frage dieselbe: Hat die Organisation ein klares, gemeinsames Verständnis davon, was Nachhaltigkeit für dieses Unternehmen bedeutet, was sie zu erreichen versucht und wie sie dahin kommt?

Wenn die Antwort unklar ist oder wenn verschiedene Personen innerhalb derselben Organisation unterschiedliche Antworten geben würden, ist das in der Regel der Bereich, in dem eine Nachhaltigkeitsstrategie den unmittelbarsten Wert liefert.

Nachhaltigkeitsmaßnahmen sind der sichtbare Teil dessen, was ein Hotel tut. Eine Nachhaltigkeitsstrategie ist das, was bestimmt, ob diese Maßnahmen die richtigen sind, konsistent umgesetzt werden und Ergebnisse liefern, die nachgewiesen werden können.

Hotels, die im Laufe der Zeit starke Nachhaltigkeitsprogramme aufgebaut haben, teilen typischerweise eine Eigenschaft: Irgendwann wechselten sie von der Ansammlung von Maßnahmen zum Aufbau eines Managementsystems. Sie definierten Prioritäten. Sie vergaben Verantwortlichkeiten. Sie setzten Ziele. Sie verbanden Nachhaltigkeit mit der Art und Weise, wie das Unternehmen operiert.

Dieser Übergang – von Nachhaltigkeit als Sammlung von Maßnahmen zu Nachhaltigkeit als Managementansatz – ist das, was eine Strategie ermöglicht.

Nachhaltigkeit ist kein Projekt, das endet, wenn Maßnahmen implementiert sind. Es ist eine Art, eine Organisation zu führen, die sich im Laufe der Zeit verbessert – wenn eine Strategie vorhanden ist, die sie leitet.